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Copertina Nov 2001

 

rivista n. 11 Anno 135 novembre 2000

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SPECIALE ECONOMIA

L'INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA IN BANCA


di
Ilaria Scarscioni

SOMMARIO

SERVIZI

Pag. 3    INTRODUZIONE

Pag. 4    CAPITOLO PRIMO: Le origini e gli sviluppi del sistema bancario

Pag. 12   CAPITOLO SECONDO: La risposta delle aziende all'evoluzione e al cambiamento

Pag. 22   CAPITOLO TERZO: la nuova organizzazione interna delle banche

Pag. 30   CAPITOLO QUARTO: Le evoluzione dei profili professionali

Pag. 35   CAPITOLO QUINTO: La riorganizzazione della BNL per un orientamento al cliente

Pag. 41   CAPITOLO SESTO: La valorizzazione dei personale

Pag. 43   CONCLUSIONI

L'autrice

Ilaria Scarscioni nasce a Roma il 24 Dicembre 1977. Particolarmente interessata al mondo bancario e creditizio, si laurea in Economia Aziendale pressoScarscioni.jpg (87265 byte) l'università degli studi di Roma Tre ad ottobre 2001. Riesce a coniugare la passione per gli studi sull'evoluzione economico - sociale delle aziende creditizie con un forte interesse per la pittura, riproducendo su tela alcuni capolavori dei grandi maestri.
Si iscrive all'albo dei mediatori creditizi presso l'Ufficio Italiano dei Cambi e approfondisce le proprie conoscenze sul marketing in ottica relazionale anche partecipando a conferenze internazionali come quella della "EBTN 2001" (Europen Training Network), in collaborazione con ABI Formazione e l'associazione Effebi.
I suoi studi sono rivolti prevalentemente ai processi evolutivi che negli ultimi anni stanno coinvolgendo gli istituti creditizi, con particolare riguardo a tre macro aspetti: il mutamento continuo del mercato, la ristrutturazione organizzativa delle banche e la valorizzazione del personale come fattore critico di successo all'interno del nuovo quadro competitivo.

L'INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA IN BANCA
IL CASO BANCA NAZIONALE DEL LAVORO

di Ilaria Scarscioni

INTRODUZIONE
Nel corso degli ultimi anni il mondo creditizio ha vissuto una fase di forte trasformazione, che ha portato al superamento del modello di attività bancaria tradizionale.
L'evolversi del mercato, i cambiamenti imposti dalla nuova normativa, lo sviluppo incessante delle moderne tecnologie, la presenza di una domanda sempre più complessa, hanno provocato nel settore finanziario un vero e proprio stravolgimento dei parametri di contesto.
Le banche devono ora operare all'interno di uno scenario di riferimento rappresentato da mercati globali e al tempo stesso fortemente segmentati, saturi di una domanda sempre più sofisticata e non più disposta a tollerare scarsa qualità e disattenzione da parte dell'offerta, in cui le tecnologie assumono un ruolo di primo piano.
Nasce l'esigenza di creare una nuova concezione di 'fare banca" in cui cambia il modo di guardare al mercato e al cliente, dove i criteri di efficienza ed efficacia dell'azienda dal costo si spostano alla qualità. La banca da mera istituzione diventa una vera e propria impresa di servizi in cui l'anello principale è rappresentato dal consumatore.
I cambiamenti nello scenario economico e la conseguente enfasi posta sul concetto di orientamento al cliente hanno indotto gli enti creditizi ad evolversi da istituzione di transazione a impresa di relazioni, il cui principale obiettivo è rappresentato dalla massimizzazione della soddisfazione della propria clientela. A tale scopo è però necessaria un'integrazione funzionale, che coinvolga l'intera organizzazione, la orienti e la motivi ad agire verso la realizzazione di un output adeguarlo all'appagamento dei bisogni ricercati dal consumatore. Viene quindi a scoprirsi l'importanza di una gestione basata su concetti di marketing, inteso come mezzo e fine per operare in maniera profittevole all'interno del nuovo quadro competitivo.
Ci si trova perciò in una situazione di cambiamento accelerato che mette in discussione l'intero modo di operare del passato e costringe a ripensare ex novo l'impresa - banca a partire dalla struttura con cui fino ad ora si è operato.
Emerge un modello organizzativo che richiama quello dell'impresa di relazione, caratterizzato da strutture flessibili e snelle, in grado di auto apprendere, e che mette in evidenza l'aspetto sociale, relazionale e di scambio. La nuova banca vede nel rapporto con il mercato il principale obiettivo e a tale scopo diventa meno gerarchizzata, semplifica la propria struttura, e pone maggiore attenzione ai legami interfunzionali e trasversali tra le varie funzioni.
D'altra parte, il cambiamento non riguarda solo l'aspetto strutturale, ma anche la professionalità interna alla banca stessa, sia in termini di nuove figure professionali, necessarie per affrontare il diffondersi dell'Information Technology e delle nuove funzioni aziendali, sia dei vecchi ruoli, che si evolvono e si modificano per adeguare il proprio comportamento alle nuove esigenze della banca.
Parallelamente ciò implica un forte rinnovamento culturale in ordine all'approntamento e al funzionamento degli assetti direzionali e allo sviluppo di coerenti competenze manageriali. Infatti, un drastico cambiamento organizzativo non accompagnato da un'evoluzione dell'impostazione operativa si traduce in un sicuro fallimento.
I processi in alto comportano una continua rivisitazione della tipica cultura bancaria, rivolta prevalentemente alle attività interne all'organizzazione e caratterizzata da un orizzonte di pianificazione a breve termine. L'orientamento al mercato implica invece un'attenzione indirizzata sistematicamente verso i fatti esterni, e pone in primo piano la soddisfazione del cliente. Il lavoratore bancario, dal semplice commesso fino al direttore generale, deve prendere coscienza delle nuove necessità del mercato e conseguentemente del nuovo modo di guardare allo stesso. Ora ogni lavoratore deve essere in grado di agire da "imprenditore ", consapevole del fatto che il bene del cliente è il bene dell'azienda e quindi di se stesso.
La costruzione di una cultura aziendale vincente richiede perciò un forte impegno dell'azienda nello sviluppo delle persone. Sono queste ultime, infatti, che con le loro capacità, conoscenze, comportamenti, definiscono e caratterizzano l'impresa. La loro valorizzazione, quindi, assume un ruolo centrale nel processo di ristrutturazione, portando l'azienda a riscoprire l'importanza del fattore umano come leva di successo per il domani.
L'obiettivo di questo studio é di cogliere l'evoluzione organizzativa e strategica che le banche stanno affrontando negli ultimi anni in risposta ad un mercato sempre più competitivo e complesso, valutando la congruenza delle scelte fino ad ora prese dagli istituti di credito.
Ormai ogni impresa, compresa quella bancaria, ha preso coscienza dell'importanza che il cliente assume nella gestione strategica dell'azienda. Ne deriva perciò l'esigenza di adattare la propria organizzazione, e in primo luogo, il proprio personale ad un orientamento al cliente e al mercato, affinché l'intera struttura sia finalizzata alla soddisfazione della domanda.
In quest'ottica diventa primario garantire al proprio personale un'adeguata formazione che in particolar modo vada ad incidere sulla cultura aziendale da tempo pietrificata su un'impostazione meccanica di concepire l'azienda, sulla base di un connubio azione/reazione. I dipendenti devono assume senso di appartenenza, un atteggiamento proattivo nei confronti del proprio ruolo, sentirsi i gestori di se stessi.
Lo sviluppo dello studio segue una "logica ad imbuto": dopo un breve richiamo sulle origini e lo sviluppo del sistema creditizio, vengono analizzati i principali fattori di cambiamento del contesto di riferimento in cui le banche si trovano ora adoperare, per poi affrontare le scelte strategiche ed organizzativi ritenute più adatte. Infine la trattazione si conclude con l'esame dell'evoluzione dei profili professionali determinata dal nuovo modo di concepire l'impresa banca, sia delineando le possibilità di sviluppo, sia analizzando un caso italiano.
Il primo capitolo richiama brevemente le origini e lo sviluppo del sistema creditizio attraverso un percorso che sottolinea le date più significative che hanno portato all'attuale configurazione del mondo bancario.
La comprensione di ogni evento per potersi considerare completa richiede anche la conoscenza delle origini dello stesso, da qui la scelta di iniziare lo studio con delle sommarie informazioni sulla storia delle banche.
Il secondo capitolo è costituito da un'analisi dei principali fattori che hanno determinato l'attuale configurazione del contesto operativo delle banche. In particolare sono affrontati i temi legati alla globalizzazione, alla riforma normativa, allo sviluppo tecnologico e ai cambiamenti della domanda.
All'interno del capitolo vengono identificati tre macro argomenti che
riguardano:
. l'aumentata concorrenza, determinata innanzi tutto dai processi di
liberalizzazione dei mercato monetario e finanziario, dalla despecializzazione derivata dalla legge bancaria del '90, e dai processi di globalizzazione dei mercati che richiedono integrazione politica, economica
e culturale;
- lo sviluppo incessante delle nuove tecnologie che richiedono alle economie di ristrutturarsi, modificano la divisione del lavoro, creano nuove opportunità di business, in poche parole proiettano le i  
. mprese nell'era dell'informazione;
- la presenza di un consumatore più consapevole e conseguentemente più pretenzioso, che manifesta bisogni sempre più specifici, complessi e differenziati.
Tutto ciò richiede un ripensamento del ruolo strategico delle banche,

localizzando l'attenzione sulle competenze distintive che esse hanno e scelgono per competere nel settore.
Il terzo capitolo studia la ristrutturazione organizzativa degli enti creditizi, determinata dai mutamenti di contesto richiamati nel secondo capitolo. La necessità di ripensare l'impresa banca nella sua struttura è legata ai bisogni di flessibilità e integrazione richiesti da un mercato sempre più saturo e competitivo. Molti istituti di credito hanno visto nel Business Process Reingeneering (BPR) il criterio ottimale per raggiungere tali caratteristiche.
L'esigenza di ottimizzare la soddisfazione del cliente e quindi conquistare la sua fedeltà impegna in maniera incessante l'intera organizzazione che deve rispondere in maniera coordinata e tempestiva ad ogni nuovo bisogno. Spostando l'attenzione dalle funzioni ai processi si è in grado di soddisfare tale necessità ottenendo un coinvolgimento trasversale dell'intera struttura e contemporaneamente un alleggerimento organizzativo, riducendosi i livelli gerarchici.
Il perseguimento contemporaneo di obiettivi di efficienza, efficacia e flessibilità determinano la nascita di una "nuova banca ".
Il quarto capitolo affronta il tema della valorizzazione del personale come leva strategica per ottenere un reale vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Difatti i cambiamento strutturali poco possono valere se non accompagnati da un adattamento della cultura aziendale e dei profili professionali interni all'azienda. Un orientamento verso il mercato e in primo luogo verso il cliente richiede perciò, da una parte, un evoluzione dei vecchi ruoli che se nominalmente rimangono uguale, praticamente subiscono un'importante evoluzione, e dall'altra, la creazione di un insieme di nuove figure professionali sia per far fronte ad una struttura creata ex novo sia per le nuove esigenze derivanti da un uso sempre maggiore della technology  information nelle banche. E' in questa fase che diventa cruciale il ruolo svolto dalla direzione del personale che deve provvedere a creare una valida pianificazione delle risorse umane ricorrendo in particolar modo alla leva della formazione.
Il quinto e sesto capitolo sono dedicati ad un caso italiano: la BNL. Nel quinto capitolo, in particolare, viene analizzata la scelta organizzativa attuata da questo grande gruppo creditizio italiano che, in conformità con quanto si è potuto osservare nel corso della trattazione, si è localizzato su un'impostazione di tipo divisionale, mantenendo comunque alcune peculiarità. Nel sesto capitolo infine si è voluta illustrare l'attività formativa svolta dall'istituto che, tra le varie iniziative, nel corso del duemila a posto particolare attenzione ad un progetto di riconversione e valorizzazione del personale commerciale.
Lo studio si conclude con una breve riflessione sui fenomeni trattati.

 

 

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